淬煉觀點

《獲利的法則：一個操盤手的虧損自白》的書名非常特別，冒號的左邊「獲利的法則」看似是要分享賺錢的方法，但冒號右邊「一個操盤手的虧損自白」卻是要教怎樣才能不要賠錢。

而這正是作者的寫照，他曾經是百萬富豪，「喊水會結凍」，只要看好哪個標的，便會運用人脈做多，甚至不可一世到認為可能有天「上天會打電話問他明天太陽是否可以升起？」最後卻慘賠破產。

破產後他跟大家一樣研究巴菲特、彼得林區等高手怎麼賺錢的，卻發現投資專家會打擂台的現象，比如有的專家說「投資要分散」，有的說「多樣化是一種避險的無知」；有的說「可以把認為漲太多的先拋空」，有的說「手上要同時有多、空倉位，以防萬一」。就像現在的理財書籍一樣，有的提倡價值投資，有的做技術分析，有的認為投資ETF。

雖然專家對賺錢的看法或有不同，但作者最後發現這些專家對於虧損都有類似的看法，那就是「不要虧損」。所以與其在眾多不同專家意見中歸納出獲利法則，倒不如好好研究要怎樣才能不虧損。

為什麼虧損了還不認賠?

「我現在不能棄守，因為已經虧太多」–賠錢者最常說的話

作者舉了例子，每天有很多人死亡，但我們對這些數字並不會有太大的感覺，除非裡面有我們認識的人。球賽輸贏也是顯而易見的結果，除非是你喜歡的球隊輸了比賽。

損失有分為外在與內在，外在損失指的是客觀的比賽、金錢等，內在損失指的是自我控制、尊嚴等。會虧損還不認賠，是因為我們把外在的市場虧損跟內在損失連結在一起，認為只要「虧損」就代表自己錯了，因而沒辦法用正確的心態看待虧損。

作者也提到內在虧損的五個階段，分別是否定、憤怒、討價還價沮喪跟接受。想想看上次某支股票虧損時，是否也陷入這五個階段呢?

風險的心理謬誤

大多數人不知道自己做的的是投資、投機還是賭博，這些的差別並不在於活動，而在於行為。

比如玩撲克牌不一定是在賭博，除非我們賭錢；買股票也不一定是投資，如果聽了內線買賣股票那就是投機。

而股票買賣跟玩撲克牌的一個不同點是，撲克牌的每局都會有一個明確的結果-贏或輸錢，這屬於個別過程。但股票只要ㄧ投入資金，就會陷入連續的過程–只要不抽回資金，就沒有真正的輸錢或贏錢，所以除了容易產生前面提到的情緒內化導致對於虧損的錯誤認知外，也更會產生心理謬誤，比如以為連續成功後必定會有失敗（比如骰骰子連續幾次出現幾點後就不可能在出現那個點數，事實上每次的骰子的投擲機率都是獨立的）；高估有利事件的機率，比如以為中樂透比被雷打到機率還高（事實上比較低）。

我們可以從作者的慘痛教訓得到什麼?

就算是個傻瓜偶爾也會碰對運氣，如果聽了內線買股最後賺錢，不代表這個方法是對的，作者也提到即便在讓他導致破產的交易中，最後他撐到黃豆指數上揚，沒有破產，那他最後一定也會在未來的某次交易中破產，因為他並沒有用對方法。

作者認為，市場參與的關鍵在於決策，在制訂計劃落實決策前，要先決定在什麼條件下進入市場。

作者提出的決策過程如下

1、決定要做哪一類型的參與者：比如選擇要當投資者還是投機者，要投入哪個市場。很多人一 開始的投資都是因為想在短時間撈一票，結果交易失敗套牢，只好長抱變成投資。因此一開始就要決定好自己要當哪個類型的參與者，才能在過程中堅持下去。

2、選擇一套分析方法：可以是技術分析或是價值分析，用來描述市場的工具。

3、制定規則 ：分析方法不會告訴我們何時該進場，因此要設定規則，比如「如果OOO，就要XXX」，根據分析決定滿足何種條件就要買進賣出。

4、建立控制機制：指的是退場的條件，這個條件必須在決策一開始就設定，不等進場才設定，不然會在連續過程中，受到自己的心理因素，或是各方面的消息影響，而有所改變，導致聽自己想聽的，變成原可賺錢變成賠錢，或是元可以小賠停損卻賠更多。

5、制定計畫。

「參與市場不是為了證明自我，證明自己的對錯，也不是為了找娛樂。參與市場是為了賺錢，需要制定計畫來執行決策。要是執行得當，在等待買進、賣出條件到來的過程，其實挺無聊的。要是你感覺到興奮和刺激，那就是賭博。」

透過上述的方法，可以讓自己的參與市場過程中，釐清自己的目標，並藉由嚴格執行早已設好的停損點與進出場時間，降低市場與心理因素的紛擾。

西恩後見

這本書雖然已經出版好一段時間，但用書中的內容來檢視相關投資行為，會發現雖然經過時間的演變，很多投資的行為都沒有改變，因為受到心理的影響。尤其前五章跟著作者的文字回顧瀏覽他的人生之餘，更能感受到散戶怎麼能鬥得過大戶?但呼風喚雨如他，最後也還是破產了。

書一開始的序就提到，我們不會認為走進書店買腦外科手術的書會去看一個禮拜後，就能進手術房幫病人開刀。但卻很多人認為，看了幾本書(甚至是文章)後，就能立刻上場交易，並打敗投資專家。作者認為答案是，交易是業餘人士至少也能傭有五成勝算的事，因為不是買進就是賣出。

也因此，讓毫無優勢的人可以短暫成功。但即便結果是對的，也不代表過程是對的，而作者提出的方法，也讓西恩想到《高勝算決策2》所提到的，只有把強化決策的品質，才能讓結果往好的方向發展，而非把希望賭在我們無法控制的運氣上。

回過頭來說，我們也可以運用這個方式，在每次股票買賣過程中，記錄下自己買賣的原因，避免以結果來論定當初決策的好壞。

《主管這樣帶人就對了》是由海豹部隊退役軍官喬可‧威林克（Jocko Willink）和萊夫‧巴賓（Leif Babin）撰寫的管理書籍，一共有贏得戰事、作戰法則、持續勝利三部，每部四章，全部共十二章。

書中每個章節都是以海豹三隊的「布魯瑟任務小組」（Task Unit Bruiser）的戰場經歷–領導原則–實務應用的結構撰寫，因為作者退伍後創立了領導與管理的顧問公司，所以實務應用方面，是以他們如何把海豹部隊的領導心法，運用在指導民間公司的例子，這樣才不會讓人有「軍隊的領導可以適用於民間公司嗎？」的疑問，也讓書中的內容更具說服力。

這十二個章節包含「絕對責任、沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者、相信任務、拋開自尊、掩護與行動、簡化任務、判斷狀況的緩急輕重與執行、釋出指揮權、審慎計畫、向上和向下領導並重、臨危不亂、有紀律就能享受自由」等，這些從戰場得來的領導經驗，讓海豹部隊成員可以在險惡的環境中全身而退，同樣的也有許多值得借鏡之處，西恩整理出書中關於領導的重點，供大家參考。

一、沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者-絕對責任（Extreme Ownership）的重要性

絕對責任是本書的核心，概念就如字面上所表達的，領導者必須對團隊的每件事有責任感，承認錯誤與坦然面對失敗，扛責，並擬定致勝方案。

簡單來說，要把矛頭指向自己，而不是別人。很簡單嗎？很難。

例如，如果是部屬犯了一個實在是跟自己關聯不大的錯誤，或是部屬真的表現太差呢？

那也是先檢討自己，思考是否在戰略目標、執行戰術、訓練或是資源方面出現問題。如果部屬表現未達到團隊水平，那領導者必須訓練或是開導他們，如果還是無法改善，那就要請他們離開。

「絕對責任」，絕對是非常知易行難的四個字，領導者要做到完全扛責，並不容易，我們可以思考一下自己在職場遇到的狀況或是主管就知道。有時因大環境變化、運氣不佳、部屬犯錯，忍不住想把失敗的原因歸咎這些原因，不過書中提到一個重點，當領導者建立「絕對責任」的典範後，將會塑建優良的組織文化，讓這個觀念慢慢傳遞給其他成員。

書中提到兩個例子，第一，在一次任務中，發生誤擊友軍的事件，而會發生這樣的事件，當然是集合了溝通失誤等許多方面的問題，在最後的檢討會上，作者問了現場所有成員「誰要為行動失敗負責？」當狙擊手、無線電手、作戰指導員陸續承認自己的錯誤後，作者說：「此次行行動失敗只能責備一個人，就是我，我是指揮官，該為整個行動負責。」作者用實際例子，展現絕對責任的態度，沒有用任何藉口推託他該負的責任。

第二個例子是，在某次海豹部隊訓練中，有兩組特別引人注目，第二組在每次競賽中幾乎都奪冠，第六組幾乎都吊車尾，第六組的組長認為之所以他們會吊車尾，是因為他們的成員素質較差，運氣不好，於是教官把兩組組長互換，結果在接下來的比賽中，換成第六組開始獲勝，第二組則位居第二名，與第六組互有拉鋸。所以，如果領導者認為團隊不好，那很有可能問題不在團隊，在於自己。

作者認為，團隊的績效只有成效卓越跟成效不佳兩種，當海豹部隊被安排在惡劣的模擬環境時，最終決定成敗的關鍵幾乎都是領導者的態度。表現好的海豹小組其領導者會拋開自尊，找尋建設性的批評；反之，表現差的海豹小組領導者會檢討其他人，導致團隊效率不彰。

二、相信任務，讓大家知道命令的出發點

相信任務，這點尤其對中階幹部更是重要。

書中舉的例子是，美軍的高層，希望在伊拉克的海豹部隊可以跟當地軍隊一起執行任務，如果你是海豹部隊，願意嗎？

相信大家都不願意。

如果可以選擇隊友，比起同甘共苦，一起經歷高強度的海豹部隊神隊友，又有誰會選擇戰力低落的伊拉克友軍豬隊友呢？但作者分析高層下這道命令，有其戰略上的意義，希望可以藉此強化伊拉克軍隊的素質，達成由伊拉克軍隊守護伊拉克地區的終極目標，這樣的話，雖然現在的他們會很累，卻能讓更多美國大兵平安回家，或是讓伊拉克平民免於摧殘。因此，雖然一開始作者也抗拒這道命令，但在分析過後，他成功以此說服了海豹部隊的成員，去執行這項任務。

高層領導者、中階幹部與基層部屬，因為位置的不同，看待事情的角度也會不同。身為中階幹部，如果連自己都對命令產生質疑，就不可能帶領團隊完成任務，因此，必須區分當下的「戰術任務」，和了解這個「戰術任務」對於達成戰略性目標有何幫助，如果還是找不到答案，那就要向上提出問題，直到了解「為什麼」。

重點就在於這個「為什麼」。很多時候，上下級產生的矛盾與衝突，都來自彼此對於「為什麼」的認知不協調，可能導致對公司整體是有幫助的措施，在沒有說明清楚「為什麼」要這麼做之後，到了執行單位就變成了一道道的苛政，最終引發反彈。

而這作者也在許多類似案例中，詢問當事人「某某某下這道命令（或是做這件事），難道是故意要讓整個團隊垮掉嗎？」通常得到的答案都是否定的，作者運用這個問題，讓當事人得以進一步細思命令下達的初衷為何，以及要怎麼做才能達到目標。某種程度來說，這樣做也是落實向上管理，透過自己的折衝，說明「為什麼」，讓下級能夠完成上級交付的任務，這樣團隊的成效好，不用明說，自然也能突顯自己的績效。

三、判斷狀況的輕重緩急與釋出指揮權

戰場上有數不清的問題產生，如果一次要處理掉這些問題，是不可能的事。商場上或許遭遇到的問題不會致命，但同樣具有成敗壓力。

海豹部隊面對這些高張力且緊急的狀況，比如你有一位成員從二樓摔下去，但是最快到二樓的室外樓梯被設置炸彈，但是通往一樓的門卻鎖住，但最慘的是，此時有伊拉克武裝團體對海豹部隊發起攻擊。面對接踵而來的突發狀況，海豹部隊必須判斷狀況的輕重緩急與執行，他們有口語化的原則，那就是「放輕鬆、洞悉環境、作出決定」。

作者分享要落實「判斷狀況的輕重緩急與執行」，有個特別有效的原則，那就是在即將發生問題前，早一兩步思考，並透過審慎的應變計劃，預期可能發生的挑戰，並在發生前先做出反應。

但要能夠預判這些問題，除了審慎計畫外，領導者得適時釋出指揮權，充分授權其他幹部在職責範圍內執行任務，這樣領導者才有辦法在關鍵時刻退一步思考，而非迷失在枝微末節裡，而當領導者能夠先預判狀況並思考因應之道，並將應變原則告知所屬時，一旦狀況發生，大家自然能迅速執行。

西恩很喜歡書中一個例子，在海豹部隊某次營救人質任務中，突擊隊的指揮官給了大家三個執行任務的重點，最後地面指揮官更近一步簡化這三個重點，告訴大家「如果你們必須開槍，切記打的目標是壞蛋。」領導者給了原則後，最後大家就要依據這個原則，視臨場狀況做出最適切的反應，畢竟領導者也不可能鉅細彌遺指揮所有事，適時釋出指揮權，有其必要性。

西恩後見

看為這本書後，西恩認為「絕對責任」最大的難處，在於承認自己的錯誤，儘管這個錯誤是一開始你覺得不是自己造成的。但有了「絕對責任」觀念，逐漸地，會讓自己在面臨問題的第一時間，先思考自己是否還有哪修地方沒做好，以及有還需要改進之處，而非指責他人。這部分跟《問題背後的問題》提到，以How跟What對自己提問的概念有點類似。

西恩很喜歡作者在書中提到的一個例子，有位主管認為他的一位非常精明能幹的部屬在跟廠商溝通時，時常沒經過他，就直接跟廠商做了一些決定，因而可能造成公司損失。

如果你是主管，會怎麼做？很生氣找這位部屬，斥責下次不可這樣嗎？應該還有更好的方式。

作者問主管，那位部屬是故意搞砸的嗎？還是他做的決定是對公司有幫助的？主管認為那些決定是當下最好的選擇。在確認這點後，作者請主管扛起責任，承認錯誤在自己，並告訴那位部屬，「我們團隊因為我的疏忽犯錯，是我的責任，針對這些程序如果沒能遵守，會造成公司損失。你是一位技術超群的鑽井監督，懂得比我多。而要確定你了解在我們的工作範圍中，哪些決定必須經過我，絕對是我的責任，從現在開始我會做改進這點，確保這些事不再發生。」

站在部屬立場，聽到主管這麼說，想必聽起來心裡舒服許多，甚至帶點愧疚。如果是聽到主管斥責，那可能會導致衝突。主管帶著「絕對責任」態度，另一方面，先承認自己錯誤，也可大幅提升溝通的效果，降低別人的敵意與防衛。

不過「絕對責任」不代表只是一味檢討自己，最重要的是要找出方法讓團隊更好，書中也提到所謂的標準不是你講了多少，而是你能容忍到什麼程度，如果未達標準能被接受，又沒人需要承擔責任，那未達標準的表現就會成為新的標準，未達標準不見得會立即產生嚴重後果，但領導者得運用方法，讓團隊能達到預期水平。

西恩很高興看完這本書後，馬上有了運用的機會，在一次高階主管與會的會議中，西恩的部屬提出了，執行專案時公司有哪些還需要改進的地方，輪到中階主管西恩發言時，一開始直接說明，「如果這次專案有哪些部分沒能做好，讓大家執行上產生窒礙，身為部門主管的我負全般責任」。不用想為什麼部屬要在會議放砲，先思考確實有哪些地方可以再做更好的，一樣的會議，思考的角度不同，不僅讓自己心情差很多，後續處置方式也會更正面。

如果有一個人，每天發行電子報，持續 13 年；每天更新 Facebook，持續 8 年；每天更新 YouTube，持續 5 年；每天寫作 3 小時以上，持續 11 年；每年平均出版 2~3 本書，連續 9年。

那麼，你應該會認為這個人是工作狂，每天勤奮不懈甚至熬夜產出吧？

但是偏偏這個人，每天晚上 6 點後不工作；每個月會看 10 部以上的電影；每個月看 20 本以上的書；每星期上健身房 4 到 5 次；每個月 10 場以上的聚餐；每年出國旅行 30 天以上。

是不是跟我們想像中的努力有點不同？

這個人是日本的精神科醫師樺澤紫苑，他在著作《最高學以致用法》分享如何高產以及輸出的方法，包含輸出的基本法則、以科學為根據基礎的表達術、激發極限能力的書寫方法、成效遠勝過他人的行動力、提升輸出力的7大訓練等內容。

這本書在許多篇章不約而同提到輸出的概念，西恩把作者在不同篇章提到的輸出概念與分法重新整理，彙整成重點。

輸出的重要性、比例與做法

能交出成果的人，都很重視輸出

講到「聽說讀寫」，通常我們會想到英文的聽說讀寫。不過作者賦予「聽說讀寫」一個新的概念，把「聽跟讀」視為輸入，「說跟寫」視為輸出，而大多數的人都是輸入遠過於輸出，這樣會讓輸入的效果打很大的折扣。

舉個例子，有個人看了十本書（輸入），但都沒有想法（輸出），跟有個人雖然只看了三本，卻都能說出書中的重點，並且加以運用，那麼很顯然的，只看三本書的效果也能遠勝於看十本書。

之所以要輸出的最大原因，在於可以檢視輸出的結果，藉由細部調整、反省、探討原因與修正方向等作法，審視自己在輸入中獲得多少成果，如果沒有輸出，很多時候就會落入「好像收穫滿滿，卻說不出所以然」的狀況。

以寫讀書心得來說的話，作者分享「Before、發現、To-do」的架構，在閱讀前先對自己提問想從中學習什麼，並紀錄「在讀這本書前，我…」，在讀的過程中紀錄「發現了…」，最後寫下「TO DO（該做的事）」，透過這樣的方式，更能提升學習效果。

更深層的意義的是，（在輸入時）有了「發現」，知道「TO DO（該做的事）」，並列出清單後（輸出），還要採取行動，才能從自我滿足，轉換成自我成長。

輸出的比例

關於輸入與輸出的比例，作者認為要達到3：7。如果一開始做不到也沒關係，作者提到可以在每次看完電影、書 或是與人對談後，把自己的感想發布在社群，先不用求長，短文也沒關係；或者是用說的方式，跟別人分享，藉以鍛鍊自己的思考能力，並培養輸出的習慣。

作者也分享，在寫稿時都先以「30分為目標」，他認為最重要的是要先全部寫完，之後可以再花時間改稿、琢磨，把作品提升到100分，但如果是一開始就以100分為目標，那麼寫作過程就會花很多時間，進而壓縮到改稿的時間，反而降低寫稿的品質。

西恩認為，這個方式還有一個好處，那就是可以降低一開始寫作的壓力，如果一開始就先以達100分的標準寫作，很容易在過程中遭遇困難而放棄，以「30分為目標」的話，自然比較容易先產出作品。

人生關係建立的思考以及如何發揮閒聊的效益

這本書除了提到許多輸出的方法外，還有一些作者的人生觀點值得參考。

在建立關係方面，就心理學跟社會學來說，要同時跟15位以上包括親友、傾訴對象等建立緊密關係，是不可能的事。作者認為，親友與傾訴對象至多五人，再往外擴及的話，至多跟有深度連結的15人建立緊密關係即可，用自己的寶貴時間遷就關係淡薄的人，只是在浪費時間。

在閒聊方面，心理學上的「單純曝光效應」顯示，比起閒聊內容，閒聊次數才是引起好感的重要關鍵。美國心理學家扎瓊克拿十張人物照片給受試者看，每張顯示的次數分別為一次、兩次、五次、十次、二十五次不等，再請受試者為照片好感度評分，結果發現受試者對看過越多次的人物照片越有好感。所以與其每個月與家人出遊一次，不如每天花五分鐘跟家人聊天，關係會更緊密。

人生的優先順序與拒絕公式

你的人生優先順序是什麼？工作、家庭、健康還是金錢？

人生經常要面對許多選擇，很多時候順應了對方卻是苦了自己，想要聰明婉拒對方，要先清楚自己的人生優先順序。比如如果確定家庭大於加班，那就必須遵守原則，在拒絕時必須毫不猶豫，堅定立場，並且不依情況改變標準，才不會為自己帶來麻煩。

拒絕時，可以用「道歉（感謝）＋理由＋拒絕＋替代方法」順序展現誠意，一開始先穿插道歉的緩衝作法，提出理由，盡量將拒絕的結論放到最後再說。

比如被要求加班時，可以說「很抱歉（道歉），感謝主管肯定我的能力（感謝），但因為要接孩子下課（理由），所以沒辦法加班（拒絕），但應該可以在明天中午前完成，這樣可以嗎？（替代方案）」回應。

西恩後見

《最高學以致用法》之前在書店看到的時候，都是包膜包起來的，全書雖然很厚，但是是以五大主題，86個小篇章介紹作者的方法與觀點，由於每個小篇章都是獨立的，所以讀起來的負擔不會太大，但是也因此會有面面俱到卻不夠深入的感覺，適合作為一本追求輸出效果的入門書，因為可以在裡面一次了解許多方法與概念。

從開始寫讀書心得後，西恩也感受到輸出帶來的成果，在輸出過程中，從中擷取對自己有幫助的觀點，同時也是強迫自己重新整理讀後心得，並在每次輸出過程中，強化對該領域的知識，最後才能慢慢強化閱讀的速度，輸入與輸出是相輔相成。

文章一開就提到作者每天更新臉書、Youtube等，西恩還特別上網看了作者的Youtube影片，有些場景雖然是在路上發表的心得，相對簡單，但能夠每天持之以恆是相當不容易的事，更何況在如此高產出狀況下，還能保持一定的休閒娛樂與生活品質，除了夠努力外，還得找到正確的努力方式，才能讓時間花在刀口上。

改變從來就不是件容易的事，不論是改變別人，甚至自己。

不論是明知早起運動看書對自己比較好，最後還是選擇賴床；又或是數據分析顯示這樣做對公司有幫助，但還是說服不了別人。

其實，不用為了經常選擇窩在溫暖的枕頭山，而非攻頂玉山而感到罪惡。《學會改變：戒除壞習慣、實現目標、影響他人的9大關鍵策略》提到，人們所追求的改變，多半要藉由短期的犧牲來獲得長期的回報。

但問題是我們的理智面(反思與意識系統)與情感面(直覺層面)，就像是騎象人與大象一樣，騎象人手握韁繩，看似是領導人，但相較於大象，騎象人身形矮小，因此對大象的控制力不足。因此，每當這兩個系統有所衝突時，最後情感總是戰勝理智面。
「OK!再躺五分鐘就好，鬧鐘響一定起床。」然後又是拖過了好幾個「五分鐘鬧鐘」，直到快遲到了才匆忙起床。

騎象人跟大象的比喻，可以幫助我們更好理解理智與情感面的拉扯，建立更健全的模式培養習慣。象徵理智面的騎象人不全然都是正義的一方，他可以提供計畫與方向，但也會猶豫不決；大象有熱情，但也貪圖當下的享受，缺乏方向感。

如果你想

• 戰勝惰性，培養習慣
• 改變其他人的想法
• 號召大家一起改變

那麼《學會改變》從指揮騎象人、激勵大象、型塑路徑三個面向，探討如何給予明確方向與激勵，並透過環境建立機制，達成目的。

🐘指揮騎象人

找到亮點

前面提到，騎象人的優點是懂策劃，但最大的弱點是原地踏步，而且分析的重點總是針對問題。

試想，我們在「檢討」自己的時候，經常是「檢討」自己哪邊為什麼沒做好，而非思考上次哪個部分做得還不錯。如果想要改變，就要把想法從「哪邊沒做好？」轉變成「是什麼發揮效果？怎樣才能做更多？」並在找到亮點後複製它。

制定關鍵行動

西維吉尼亞大學研究健康的兩位教授，從過去的研究中發現，對新行為的要求越明確，人們越可能改變。不過想要說服大家「攝取健康飲食」或是「吃得更健康」太難了，因為目標並不明確。因此他們從美國人常喝的牛奶著手，呼籲大家「購買低脂牛奶」，並在社區播放廣告，之後低脂牛奶的市佔率從18%上升到41%，六個月後還維持在35%。

「制定關鍵行動」就像是一把鑰匙，可以啟動行動開關，因此要思考的不是全局，而是具體的行動。所以，如果想要培養運動習慣，那麼「每天要運動」就不是一個好的關鍵行動，可以具體化變成「洗澡前出門慢跑20分鐘」會更好。

指向目的地

指向目的地，白話說就是要設定一個目標願景，避免騎象人迷失在分析之中；也可以藉由剔除目標的模糊空間，改善可能會出現的合理行為，黑白分明的好處是，有助於解決人性墮落的問題。

比如英國的石油探測公司曾宣布「杜絕乾井」的願景，雖然讓探勘人非常生氣，但最後該公司油井探勘命中率大幅提升。杜絕乾井的意思是，「雖然這次挖到乾井，但下次不能再有了」，而非「沒關係，我們命中率達2/3，已經業界翹楚了。下次再努力就好！」兩者有相當程度上差別。

🐘激勵大象

找出感覺、縮小改變幅度、教育群眾

大多數人認為改變發生的順序是，分析-思考-改變。但其實不然，幾乎所有的變革，順序都是看見-感受-改變。這讓西恩想到有個抽菸的朋友，菸盒上的肺癌照片也沒辦法讓抽菸的她戒掉，直到她懷孕了以後，為了肚子裡的小朋友好，就自然而然不抽菸了。

當然，大幅度的改變不是每個人都可以做得到，因為看起來相當艱鉅，如果可以拆解任務，縮小改變幅度，甚至小到能輕鬆完成，自然會比較被接受。比如今天要完成家裡的大掃除，想到就累了，不如先休息好了；但如果改成今天先整理廚房，第一步先刷洗手檯好了，這樣看起來就容易許多。

🐘型塑路徑

調整環境、建立習慣、號召群眾

有沒有想過，如何在看書的時候，不去看在震動的手機呢？

其實這一個偽命題。我們可以直接在看書時，把手機開飛航模式或用番茄時鐘就好。這就是調整環境的效果，與其探究自己為何抵抗不了手機的誘惑，不如直接把這些誘惑根除，透過情境的變化調整，就能根本改變自己的行為。

生活中，我們有許多習慣，習慣有好壞之分，但透過習慣養成，可以變成行為的導航，而當習慣變成自然，騎象人就不需要一直耗費精力，試圖拉住大象。進一步來說，當正面行為能夠輕鬆達成，自然發生，對於習慣養成絕對是利多。

西恩後見

《學會改變：戒除壞習慣、實現目標、影響他人的9大關鍵策略》運用許多實例講述找到亮點等九大面向，當中覺得最棒的是透過騎象人與大象的比喻，讓讀者更能了解如何運用騎象人與大象的優點，加速改變的發生。

理智不永遠正義，它也會讓你指分析不行動；情感不是只有貪圖當下享樂，只要激發情感，它的動力不可限量。面對總是想得多，做得少的現況，可以試著分解任務，這在很多探討習慣養成或是高效學習的書都有提及。

像西恩的目標是每週至少看完一本書，之前經常沒辦法看完，後來改用「每天至少看50頁」的方式，以一本書通常250左右來看，「每天至少看50頁」自然比較能達成「每週一本」；想到要花三小時寫讀書心得就寫不下去，後來改列出大綱分段分次寫完。分成小目標做完這些事，一來讓自己容易踏出第一步，二來也不會陷入「怎麼今天又做不完」的罪惡迴圈中，自然達成率會提升。

另外，讓西恩印象最深刻的實例是，研究人員給了房間內一部分的人吃香噴噴的餅乾，一部分的人只能吃紅蘿蔔。之後再給這兩群人做數學習題，結果只能吃紅蘿蔔的人放棄解答的速度，遠快於吃餅乾的人。不是因為他們懶，而是吃紅蘿蔔的人的意志力已經在一開始克制自己不要吃餅乾時消耗殆盡。

原來意志力就像時間，是有限的。

既然如此，意志力就該像時間一樣，花費在美好的事物上。創造能讓自己行動、專注的環境與系統，不要在意志力消耗完了後，再把一切都歸因於「懶散的人性」。如果一開始就能避免，又何必走冤枉路？