在翻開《專注力協定》之前，心裡想著「已經有很多要我們專注的文章，還需要看這本嗎？」

《專注力協定》這本書主要分成四個部分，分別是「管理內在誘因」、「對抗外在誘因，把它駭回去」、「用協定來預防分心」、「替具有引力的行為騰出時間」。

如果要用白話簡單解釋，那就是「找出分心的原因，並把時間花費在對自己有幫助的事情上」。

時間管理就是痛苦管理

《專注力協定》一開始並不是教你怎麼抵抗手機的誘惑，而是先提「時間管理就是痛苦管理」，當我們要做一件不那麼舒適的事情時，那就很容易想方設法逃避之。作者提到，他曾用復古的打字機，為的是讓自己沒辦法上網，專注於打字，結果卻只是找到其他的分心行為替代而已。

換言之，手機只是自己不專心的代罪羔羊，如果沒處理好這份不適感，那麼就算待在一個只有自己的房間也沒用。

看到這點，實在深得我心。我發現自己在寫讀書心得時，就算我把手機放一旁，還是特別容易注意自己的指甲是不是太長，然後找藉口修剪指甲，用「時間管理就是痛苦管理」的角度去看，其實我只是想要逃避寫讀書心得這件事。

四步驟從內在開始處理分心

面對因為心理不適感所引發的分心行為，可以藉由下面四個步驟處理：

• 一、尋找開始分心前的不適感。
• 二、把誘因寫下來：將分心所發生的時間、當時正在進行的事情，以及這個行為所帶來的感受紀錄下來。
• 三、探索你的感覺：用觀察、好奇的心態面對當時的感受，辨識與察覺當時心裡的每一個念頭。
• 步驟四、提防交界點（Liminal moment）：生活中從一件事轉換到另一件事的時間點，中間的空檔或等待時的分心都是專注與分心的交界點。

透過這四個步驟，讓自己可以更能意識分心行為背後的原因，當發現出現這樣的行為時，
可以運用「十分鐘規則」：告訴自己先等 10 分鐘，再做那件可能讓我們分心的事，以抑制「衝動衝浪」。

具有引力的事：你自己、人際關係與工作

《專注力協定》提出生活三大領域：你自己、人際關係與工作的基本架構，並讓自己依此排定每天的時間，並審視在時間內的安排，是否有實踐自己的價值觀。

有了這三大領域的概念，就能夠依照自己生活重心安排時間，如此一來，「玩樂」就不再是一件浪費時間的事，畢竟「玩樂」能達到放鬆的效果。

書中一句話讓我印象深刻：「你不能把一件事稱為分心，除非知道它是讓你從什麼事情分心」。所以滑手機、看影片都是沒問題的，只要是計劃內的事。如果這個時段專門安排好要看社群軟體的時段，那就不是分心；但如果是預劃要看書的時段，卻因為手機響了就看社群軟體，那就是一種分心。

 3種協定，維持一貫的專注力

　　預先承諾，就像是用婚姻來避免我們不忠，用提撥退休金來預防我們又老又窮，是防止分心的最後一道堅強防線。預先承諾共有3種協定(費力、代價、身分)，可以由內而外為我們重塑不易分心的體質。

．費力協定：躲在螢幕後頭，為我們避掉了分心所必須承受的社會壓力，透過專注力工具、和朋友互相監督等方式，可以大幅增加分心的阻力。例如把餅乾裝進加蓋盒子，並放到櫥櫃深處；或是在手機裝上專注森林App。

．代價協定：比起追求收益，研究顯示我們有更高的動力去迴避損失。運用金錢作為賭注，替你的分心標上一個心痛的價格，增強我們對分心的抗體。例如作者在行事曆旁放了一張百元美鈔跟一個打火機，跟自己約定要是沒能在標定運動的日期去運動，那麼就要燒掉那張百元鈔票，這招讓他堅持了三年的運動習慣。

．身分協定：預先改變自我認同的設定，專注就會像是素食者不吃肉、穆斯林不飲酒、猶太教徒不吃豬肉等一樣自然。從今天起，把自己定位成「心無旁騖者」，並透過固定儀式來強化自我認同。

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後見

在看《專注力協定》時，經常會想到《原子習慣》的內容，不過兩本書有許多互補的地方。

《原子習慣》是透過「提示、渴望、回應、獎賞」４大法則，讓行動輕而易舉，並藉由持續累積的小習慣，營造巨大改變的起點。

《專注力協定》分享的４大處理分心的步驟，則是能讓自己更有意識察覺到分心的原因，就像我在文內提及自己在寫心得時，特別容易注意指甲是否過長，這可能就是自己無意識逃避所產生的動作。兩本一起看，更能產生加成效果。

成功的賽道上，領先者不一定是最後的勝利者。有些人靠爆發力成功，有些人靠續航力勝出。

猿渡步屬於後者。 在行動電源紅海產業中，他沒有選擇硬碰硬，而是養成一套「讓自己逐漸變強」的習慣，最終讓 Anker 成為全球知名品牌。這不是運氣，而是一種策略：以日積月累的力量，完成後來居上的逆襲。

他在《一位思考》這本書中分享了讓人異軍突起的六大習慣：

1. 整體優化：養成大局思考的習慣，練習作出有利整體的選擇與判斷。
2. 創造價值：養成每天成長1%的習慣，一年後的成長就會擴大到37.8倍。
3. 學習：養成「思考學習」和「反學習」的習慣，讓輸出品質大幅提升。
4. 因式分解：養成假設、回溯與快速反應的習慣，解鎖高效工作技能。
5. 對1%精益求精：養成向上看齊的習慣，徹底釐清99%和100%的不同。
6. 偷懶：養成適度偷懶的習慣，學會放鬆，結果有時會比想像得更好。

團隊勝於個人-對公司的最佳選擇

成果 ＝（輸入 × 思考次數 × 試錯次數 / 時間） ×（使命 × 價值）

所謂大局觀，亦即隨時思考「何者為公司的最佳選擇」，書中提到，許多公司為了避免紅海競爭，選擇了藍海，但較少人的藍海，風險是也可能是一片空海，Anker公司選擇進入的電池市場，雖然是紅海，但至少確保有很多魚。

要在紅海殺出血路，要確保自身具備與對手不同的強項，以及能站在消費者的角度看待事情，要保持這些優勢，則要公司的每個同仁具備大局觀思維，了解自身與公司的使命與價值，不要有本位主義，才能在彎道超車。

99%與100%的差距，遠不止1%

根據「三木谷曲線」的概念——「最後0.5%的努力，決定了品質高低」，大多數人會努力到99.5%，但真正能撐過最後那段距離、做到100%，才是與競爭者拉開差距的關鍵。

這個「0.5%」往往體現在極其細微卻決定性的細節上，以日本安克公司行動電源為例：

• 手機充電「稍微」快一點
• 商品包裝「稍微」漂亮一點
• 實體門市「稍微」更方便到達
• 客服「稍微」更有耐心、更貼心

所有比對手「稍微」好一點的地方累積起來，最終會變成消費者選擇你的理由，因為在競爭激烈的世界裡，勝負常常不取決於誰做到「大幅度更好」，而是誰能在本來已經接近頂尖的水準上，再挖出那一點點的差異化。這就像跑百米賽跑，不是贏1秒，而是贏0.01秒，那也是世界紀錄的級別。

越靠近100%，改善的成本呈現指數上升，更代表自己與多數的99%有所不同，往往能換來壓倒性的回報。

勤於思考培養地頭力

作者認為，輸入Ｘ地頭力=輸出的品質。

「地頭力」乍看之下，會直接聯想到「地頭蛇」，其實它指的是不靠既有的知識與方法，對於未知領域，也能依靠自己的頭腦和常識，了解事物本質與問題根本能力作出反應。

這代表在輸入知識同時，也得讓這些知識跟現實情境結合，避免淪為紙上談兵。想要培養地頭力，關鍵在平時勤於思考。例如進餐廳用餐時，可以觀察店內狀況、菜單跟員工，並從來客數、客平均單價、營業天數、成本等角度，思考「餐廳利潤有多少？」或是星巴克推出內用第二杯半價等活動時，思考其原因。另一方面，自問自答也能建立問題意識，培養懷疑前提的能力。

反學習的重要性

除了勤於思考提升地頭力之外，作者也提醒我們：真正厲害的學習者，不只學得快，還懂得「忘得對」。

多數人都知道要學習，但較少人重視「反學習」——也就是刻意忘記自己原本習慣的知識與模式。

作者以日本棋王羽生善治的話為例：「不要陷入自己擅長的棋路。」這提醒我們，如果老是依靠過往的成功經驗，可能會讓自己在面對新情境時失去判斷力，也讓我聯想到蒙格常說的，「當你手上只有鎚子，那眼裡的東西都會是釘子」，如果我們用過往成功的經驗去處理之後的遭遇的事物，雖然會比較舒適，卻不見得是正確的解方，因為事情的前提有可能不一樣。

猿渡步也曾試圖把自己成功打入行動電源市場的方法套用到掃地機器人上，卻發現完全行不通。原因在於，掃地機器人單價高，消費者在意的是信賴感與售後服務，而非價格戰或快銷策略。

作者分享三個反學習的步驟：

1. 發現之前的方式不可行，或是由旁人指出這件事。
2. 虛心接受自己的發現或是旁人的指正。
3. 分析以前的方法哪些部分能繼續使用，以及無法再使用，並加以修正。

其中兩個關鍵是：「保持虛心」與「釐清原因」。他強調，我們不應該接受任何「莫名其妙成功(或失敗)」的結果，每一次成功或失敗，都必須知道是哪個環節出了問題。

偷懶，有時也是策略

《一位思考》讓我覺得最特別之處在於，它要你追求100%，也要你偷懶。

看似矛盾，但偶爾「偷懶」反而能提升生產力。

作者提醒我們：「不是拚命就一定有結果」，在有限的時間裡，最大化有效輸入、增加思考與試錯的密度的同時，若能適時偷懶休息，並且思考自己的使命與價值是什麼，反而能最大化成果。

有時，休息與暫停反而讓我們更有空間重新整合資訊、歸納經驗、調整方向。這種「偷懶」，其實是為了走得更準、更遠。作者在書中也提到，有時候他努力做完事情，是要把多出來的時間用來看自己喜歡的電影。提高效率，不是為了做更多事，而是為了做自己真正想做的事。

後見

《一位思考》讓我想到《原子習慣》開頭提到的英國自行車隊故事。在經歷數十年的低迷表現後，這支隊伍沒有靠什麼劇烈改革，而是從每個跟騎車有關的細節一一優化：包括重新設計單車坐墊，使其更為舒適；測試不同的按摩油，看哪種能讓肌肉最快恢復；雇請外科醫師來教導選手如何洗手，以減少感冒的機率。

這樣的微小調整看似不起眼，但逐漸累積後，就能創造難以逆轉的差距。

同樣的，《一位思考》講的不是爆發力式的成功，而是如何在逆勢中後來居上：面對競爭激烈的紅海市場，猿渡步沒有靠資源優勢或價格戰，而是從「提升自我思考品質」出發，並且落實在每個可執行的細節上。

他讓消費者從買「行動電源」，變成買「Anker 的行動電源」，靠的不是運氣，而是一種可以學會、可以實踐的系統性思維與長期習慣。

在這個快節奏的時代，這本書提醒我們：

越是想快，就越需要慢慢累積。

真正能逆轉勝的人，是願意從一點一滴開始雕刻自己的人。

面對已經成熟又競爭激烈的產業，你會怎麼逆轉勝？

日本安克公司在行動電源這個紅海市場中異軍突起，靠的是擅長「後來居上」的領導人——猿渡步。他在《一位思考》這本書中分享了讓人異軍突起的六大習慣：

1. 整體優化：養成大局思考的習慣，練習作出有利整體的選擇與判斷。
2. 創造價值：養成每天成長1%的習慣，一年後的成長就會擴大到37.8倍。
3. 學習：養成「思考學習」和「反學習」的習慣，讓輸出品質大幅提升。
4. 因式分解：養成假設、回溯與快速反應的習慣，解鎖高效工作技能。
5. 對1%精益求精：養成向上看齊的習慣，徹底釐清99%和100%的不同。
6. 偷懶：養成適度偷懶的習慣，學會放鬆，結果有時會比想像得更好。

這次我特別想談談裡面關於「學習」的部分。

勤於思考培養地頭力

作者認為，輸入Ｘ地頭力=輸出的品質。

「地頭力」乍看之下，會直接聯想到「地頭蛇」，其實它指的是不靠既有的知識與方法，對於未知領域，也能依靠自己的頭腦和常識，了解事物本質與問題根本能力作出反應。

這代表在輸入知識同時，也得讓這些知識跟現實情境結合，避免淪為紙上談兵。想要培養地頭力，關鍵在平時勤於思考。例如進餐廳用餐時，可以觀察店內狀況、菜單跟員工，並從來客數、客平均單價、營業天數、成本等角度，思考「餐廳利潤有多少？」或是星巴克推出內用第二杯半價等活動時，思考其原因。另一方面，自問自答也能建立問題意識，培養懷疑前提的能力。

想建立問題意識，可延伸閱讀：【超閱讀觀點】掌握四重點，用好問題讓對話有深度–《精準提問》

反學習的重要性

除了勤於思考提升地頭力之外，作者也提醒我們：真正厲害的學習者，不只學得快，還懂得「忘得對」。

多數人都知道要學習，但較少人重視「反學習」——也就是刻意忘記自己原本習慣的知識與模式。

作者以日本棋王羽生善治的話為例：「不要陷入自己擅長的棋路。」這提醒我們，如果老是依靠過往的成功經驗，可能會讓自己在面對新情境時失去判斷力，也讓我聯想到蒙格常說的，「當你手上只有鎚子，那眼裡的東西都會是釘子」，如果我們用過往成功的經驗去處理之後的遭遇的事物，雖然會比較舒適，卻不見得是正確的解方，因為事情的前提有可能不一樣。

猿渡步也曾試圖把自己成功打入行動電源市場的方法套用到掃地機器人上，卻發現完全行不通。原因在於，掃地機器人單價高，消費者在意的是信賴感與售後服務，而非價格戰或快銷策略。

作者分享三個反學習的步驟：

1. 發現之前的方式不可行，或是由旁人指出這件事。
2. 虛心接受自己的發現或是旁人的指正。
3. 分析以前的方法哪些部分能繼續使用，以及無法再使用，並加以修正。

其中兩個關鍵是：「保持虛心」與「釐清原因」。他強調，我們不應該接受任何「莫名其妙成功(或失敗)」的結果，每一次成功或失敗，都必須知道是哪個環節出了問題。

後見

這一章讓我深刻體會到，真正的學習，不是把知識裝滿，而是懂得拆解、懷疑、更新。「地頭力」與「反學習」看似對立，實則一體兩面：前者訓練我們獨立思考的能力，後者提醒我們不要活在過去的成功裡。

我們也可以反思，在生活與工作中，是否也有一些「慣性操作」其實早就不適用了？我們不能只靠過去的方法贏得未來，唯有保持學習的彈性與思維的彈性，才能真正「後來居上」。

《成為1%創業存活者》裡提到，根據統計，新創公司五年內倒閉的機率達99%，這或許是書名取為《成為1%創業存活者》的原因。

很多人談創業，提夢想、講熱情，從數據上來看，創業並不是一場華麗冒險，而是一場務實的生存戰。

作者提到創業前曾買了一本收錄許多店家訪問的書，提到老闆做了哪些突破讓生意變好，並道出初期心境，這本書曾給了作者支持下去的力量，沒想到好幾年後再度回味那本書卻發現一個殘酷事實：書裡店家倒閉一半以上。所以關於創業，作者的體認最重要的，只有一件事：活下來。

活下來，才有資格談成功

創業這條路，聽起來很熱血，實際上卻殘酷無比。很多人都抱著一股衝動就投入，卻忽略了：

• 如果這次失敗了，我多久能賺回來？
• 這場「賭注」有沒有超過自己的承受範圍？

創業不能靠運氣，就如麥當勞、星巴克等國際大企業，也有關閉分店的時候，不同的是，這些大企業關了一間，還有其他分店。而小本經營、第一次創業的人，手上就只有一間店、一個機會，沒有本錢玩「試錯」。

作者說得直接：

偶爾踩到雷，那是運氣；每次踩到雷都還能活下來，那是控制力。

所以，真正厲害的創業者，從來不是拼命賭大的，而是設計好風險管理，確保即使遇上最壞情況，也不至於被拖垮。

美感，看不見的決勝點

很多人誤以為做生意就是理性、數字、規劃，創業與美感似乎沒有直接關係，但現實是：

• 消費本質上是不理性的行為
• 顧客買的，往往是感覺
• 你提供的體驗、美感、品牌氛圍，決定了成交的可能

而美感不只是設計好看那麼簡單，它決定了：

• 你能不能吸引對的夥伴
• 你能不能讓顧客產生信任
• 你能不能快速建立市場辨識度

作者提醒，缺乏美感的人，做事只會落入庸俗和價格戰，而有美感的人，才能把產品、品牌、團隊，整合成一個吸引人的完整故事。

你的產品沒辦法滿足所有人

很多創業者一開始就跌入一個大坑：想滿足所有人，結果沒人真正買單。

作者王繁捷以他的貝克街蛋糕為例，品牌是高級巧克力蛋糕，因此主色調就是黑、金，文上訴求是理性調，圖片與包裝也維持同樣的風格，這樣的做法，甚至讓當時才兩歲的兒子，在很多蛋糕照片中，一眼就認出爸爸賣的蛋糕。

所以，做好產品定位，讓市場一秒理解你，才是第一步。

四個定位基本功

定位不是模糊喊口號，而是清楚定義四個象限：

1. 你的客人是誰？
2. 你的成本結構長什麼樣？
3. 你要在哪個戰場打？
4. 你的獨特特色是什麼？

這四個問題如果含糊不清，後面通通走偏。

產品定位的四大禁區

一進場就想挑戰市場第一

→ 錯誤心態，因為頭部市場競爭最激烈 → 正確做法：從競爭少、空隙大的切入點下手，穩穩起步。

為了吸睛，犧牲產品品質

→ 一開始博眼球，後面口碑翻車 → 正確做法：行銷再花俏，產品也要回到顧客真正的需求本質

不切實際的創意，脫離需求

→ 看似很炫，但沒人想買 → 正確做法：特色設計，永遠跟消費者需求綁在一起

什麼都想賣，什麼都要賺

→ 結果每個市場都半吊子 → 正確做法：專注鎖定一個清楚、特定的市場，深耕出競爭優勢

品質≠優勢，超越才是關鍵

很多人以為：「我只要產品品質好，自然會賣。」

事實是，你所在的市場，沒人主打品質。

• 品質好是基本，不是差異
• 你的品質要超越市場平均
• 而且，還得透過行銷，讓人知道你的品質好

定價四步驟，避免自我感覺良好

別瞎猜價格，先看市場：

1. 同類產品的價格天花板在哪？
2. 市場最貴的產品賣得如何？
3. 這個成績，我滿意嗎？
4. 這個成績背後的模式，我做得到嗎？

只有理解市場，結合自身能力，定價才現實。

創業，最難搞的是「人」

創業過程中，有非常多關於人的隱藏因素，將決定成敗。

其中一個人，是做產品的人。

例如只思考產品成本，而忽略了人的因素。

但如果選擇一個重勞力的產品、需要大量人力維運，意味著：

• 團隊管理壓力巨大
• 人才流動帶來的風險
• 一堆人事、溝通、情緒成本

所以一開始，最好要選擇人力需求低的產業；如果已選擇高人力需求產業，則要盡量減少人力佔比。但減少人力佔比並不代表要砍人，像貝克街蛋糕的做法是，砍掉不重要的事–拿掉會耗費許多人力的蛋糕裝飾。

另一個人，是客人。

客人跟老闆對於產品在意的點，可能會不一樣。但回到一開始提的產品定位問題，在資源有限狀況下，不可能東西又好又便宜，因此僅能挑選幾樣優勢發揮。

另外，不要小看「懶人商機」。一台輕巧方便的吸塵器，在人懶因素下，就可能打敗功能強大卻笨重的同質產品，客戶就是會因為一點點的差異放棄你的產品。

最後一個人，是創業者。

創業者最容易和自己的產品談戀愛，愛上自己的產品，結果：

• 無法客觀修正缺點
• 忽略市場真實反饋
• 把個人情緒綁死在產品上

創業者懂自家產品沒用，要客戶接受才行。所以要秉持公正客觀態度看待自家產品，即使結果殘忍也得咬牙接受。

後見

很多人嚮往創業，是因為想要「時間自由、財務自由」，但書裡講得很白：

• 當老闆，工時比員工還長
• 當老闆，入袋的錢比員工少
• 當老闆，還得承擔許多壓力，擔心公司破產

所以，創業前要問自己：

• 你是想逃避工作？
• 還是有承擔責任、解決問題的認知？

如果只是想更自由、更有錢，不一定能達成；但如果準備好面對不確定、承擔風險，那創業帶來的成就感，絕對值得。讀完這本書，也可發現，五年內新創公司只有1%存活率，顯示在一定的運氣成份之餘，創業要能活下來更是門技術，做好每個能掌握的小細節，就能提升創業的成功率。

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