創業與職場

《一本你希望父母讀過的書（孩子也會慶幸你讀過）》可能是目前為止，西恩看過最「直覺」的書名，就連英文書名也是一樣（The Book You Wish Your Parents Had Read (and Your Children Will be Glad That You Did），顛覆了我對於書名的想像。

這本書共分為六個部分，包含「親子教養的傳承」、「孩子的環境」、「感受」、「奠定基礎」、「心理健康的條件」、「行為：所有的行為都是溝通」。作者是一位心理治療師，探討父母與小孩的關係，以及相處模式。有些部分是我們已經知道卻經常忘記的，比如同理小孩；有些是我們會做，但作者不同意的，比如給小孩獎勵貼紙，但無論如何，書中提到許多小孩行為產生的原因，從這角度倒過來看父母怎樣對這些行為應對，而不是一味從自己觀點看待小孩「不好的行為」。

西恩看完後，整理出「承認，父母也會犯錯」、「更好的溝通：用『我的感受』取代『你應該』」、「去感受，而不是去處理」、「父母可以怎麼做？」、「互動頻率與幫助獨立」、「為什麼不用獎勵貼紙？」等六點，供大家參考。

一、承認，父母也會犯錯

承認，父母也會犯錯。這個父母，包含自己的父母，以及已經是父母的自己。

成為父母後，我們會受到過往幼兒時期父母親對自己的教養方式以及成長環境等因素，影響到自己教育小孩的方式。比如書中提到有位獨子，聖誕節收到許多桌遊禮物，但都沒人跟他玩，導致他當父親後，會在無意間迴避與小孩玩。

書中提到，不要把「好/壞」做為當父母的屬性，如果認為自己是好父母，那便可能只想展示做對的事，而對做錯的事採取防衛態度，因此忽略孩子的感受。當父母承認自己也會犯錯時，才能改變行為，並修補破裂的關係。同樣的，也不要以「好/壞」對小孩貼標籤，因而限制其發展。

二、更好的溝通：用『「我」的感受』取代「你應該」

很多的爭執都來自於指責，被指責的一方通常面子掛不住，回的話也不會太好聽，一來一往就產生爭執。

相信大家都不喜歡被定型或歸類，這時可以使用「我陳述句」而非「你陳述句」，把原本「指責對方的不是」轉化成「因為這個不是造成自己不良感受」，對方態度會比較放軟，比如從「你滑手機時，都不理我」改「你滑手機時，都不理我，我覺得很受傷」，描述自己的感受，對方比較容易聽進去。

那對小孩方面，很多時候小孩的行為舉止造成父母的暴走，所以習慣自己的情緒是控制與安撫孩子的關鍵，作者分享可以定義自己的感受，而不是定義自己，以「我感到難過」或「你看起來很難過」取代「我很難過」或「你很難過」，用「感到」、「看起來」定義那種感覺；另也要養成談論感受的習慣，包括自己的跟孩子的，並用文字或圖片，幫助孩子釐清頭緒並了解感受。

成為孩子想交談的對象，對於未來他遭遇到負面事物（比如在學校遭遇性騷擾），或是長更大會遇到的性愛、金錢等議題時，才會更願意跟父母溝通。

三、去感受，而不是去處理

解讀孩子的行為，與其區分好的或壞的行為，我們更需要問一些問題，比如孩子的行為試圖表達什麼？可以幫他用個適合的方式溝通嗎？他想用身體、聲音表達什麼，還有更棘手的問題：他的行為是如何與你的行為共同產生的？

但通常我們會選擇一個最方便的做法，那就是否定孩子的感覺。

比如當小孩說「我不想穿外套時」，最快的方式跟她說「趕快穿上」，然後一把抓起外套幫他穿上，但很可能他打定主意不穿，於是開始哭鬧。因此必須觀察、傾聽、反思他的感受，可以說「你討厭熱，所以才不想穿對吧？好吧，我們待會到外面你覺得熱再穿。」

比如車子要載親戚，親戚不小心坐了小孩平常的位置，因此小孩哭了，說父母可能會認為這是小題大作，選擇最快的方式回應「都一樣是位置，做哪都一樣，趕快坐過去」。在這個情境裡，作者分享的例子是，父親跟哭著小孩說，「你的位置被坐了很不開心對不對？還是下次我們再坐回平常的位置？這次你想選哪個位置坐？」

先感受，通常能有好的結果；先處理而沒顧及感受，通常沒辦法處理好。

四、父母可以怎麼做？

培養行為合宜的四種技能：

父母必須以身作者，用同理心對待小孩與他人，而培養合宜的行為可以透過忍受煩躁、靈活性、解題技巧、從他人角度觀看與感受事物的能力這四個方式培養。不必然一定要堅持己見，可以從小孩的觀點思考他會堅持這麼做的原因是什麼，再看如何用不同的方式解決問題。

合作型管教的運作方式：

1. 藉由定義自己來定義問題。「我希望你的房間保持整潔，我希望你整理一下。」
2. 找出孩子背後的感受。「你是不是覺得任務太難，永遠做不完？」
3. 確認感受。「我知道那感覺很不公平。」
4. 腦力激盪解決方案。「我還是希望你把房間整理乾淨，你覺得最簡單的做法是什麼？」
5. 堅持下去。重複必要步驟。

其中第二點可能很難，因為父母因此要說一些自己不想支持的話（例如眼前的東西看起來很好收），但如果不確認那些覺得麻煩的感受，孩子更可能堅持自己立場，也由於孩子可能無法清楚表達感受，因此父母得就由提問找出問題背後的感受，並在確認感受後重新定義問題，而不是說「你房間很亂，再不收我就把玩具都扔了」（一堆父母中槍XD）。

如何設定界限：

設定界限，但是是界定自己而不是孩子，在快達到自己的極限前先設定界限，比如「我需要你十點前到家」，而非「你年紀太小，十點不該在外逗留」，也盡量不要以負面話語設定界限；與其說「不要在牆上畫畫」，可以說「牆不是用來畫畫的，紙才是，這裡有一些紙」；「在花園玩，不要到馬路玩，路上不安全」這樣小孩會顧及環境與其他人。

如何給予讚賞：

讚賞孩子的努力，描述到看到的感受，比如在一堆鬼畫符的塗鴉中，發現有個Ｐ寫得很好，那可以稱讚孩子「我喜歡你把Ｐ寫那麼工整」，比「太棒了」等籠統評語好。

五、互動頻率與幫助獨立

小孩需要照顧者的互動，否則會產生無助感。關注孩子不是要一直稱讚他做很好，孩子需要的是一般的輪替互動，不論是說話或互動，在嬰幼兒時期投入的關注越多，未來要彌補的裂痕越少。當孩子覺得親子關係安全後，越容易與他人建議穩固的人際關係，當小孩越黏父母，對依賴關係越確定後，就越不需要這種依賴的保證，幫孩子培養獨立精神的關鍵，在於讓他準備好，及想離開你時離開，而非疏遠之。

玩樂是嬰幼兒的工作，當寶寶投入一項活動時，你的任務是在一旁觀察，而非引導他，也不需要給太多玩具。不要干擾全神貫注的小孩，年幼的小孩想跟父母玩時，可以陪小孩一起啟動遊戲，當小孩沈浸在遊戲中，不需要父母時就可以抽離。

六、為什麼不用獎勵貼紙

作者提到其不喜歡用獎勵貼紙，因為那像是在評斷行為，而非培養關係，學不到如何忍受煩躁、靈活性，也學不到如何為他人著想。大人展現合宜行為，很少是因為想獲得獎勵或害怕被懲罰，而是在意自己的行為會影響他人。

以做家事來說，很多父母會用獎勵的方式，但作者認為，要讓孩子對家事有興趣的方式，可以在他幼兒時就玩類似遊戲，比如放碗盤，長時間培養就會對家事有興趣，未來他之所以願意做家事，是因為他同理父母的辛苦想幫忙，而非用賄絡方式而來。

另外，也不要逼小孩道謝，不要因為愛面子，逼小孩說出他心中沒有的感受。如果有人送禮物，小孩沒說謝謝，那可以自己先跟對方說謝謝，小孩看到父母或別人表達感謝，慢慢會學到真心感謝。也或許是小孩在從小玩遊戲假裝遞茶杯給父母無數次時，每次父母都能欣然接受說謝謝而開始培養，這些小動作不是浪費時間，而是為教養投入時間。

西恩後見

看完《一本你希望父母讀過的書（孩子也會慶幸你讀過）》，西恩最大的感想是，我們經常太把小孩看成小孩，大人看作是大人，一刀劃開兩種關係，導致變成「我是大人，要教你（小孩），我是為你好，不會有錯的」的狀況，比如小孩玩具玩玩丟一地，大人態度強硬設規矩要小孩「收好玩具，不然就會把玩具丟掉」，但後來西恩發現，其實在小孩還想玩時，跟他約好再玩個幾分鐘就要收了，通常小孩是聽得進去的，但少了這幾分鐘的緩衝，可能就會變成小孩還想玩而哭鬧，大人因此爆走的慘況。

所以小孩雖然是小孩但也是人，須要受到尊重。不過尊重不代表溺愛，很多時候大人還要學會「溫柔的堅定」，讓小孩知道規矩跟底線為何，這尺度的拿捏實在也不容易。

我們看著父母長大，同樣小孩也看著我們長大。我們都希望小孩有耐心，有時卻經常在小孩哭鬧時，理智線斷掉罵小孩，然後再事後懊悔不已，當父母總有許多矛盾，但就如作者所說，「沒有父母是完美的，重點不是錯誤本身，而是我們如何改正錯誤。」這本書內容雖然不一定每個人都能認同，但是一個很好發覺自己錯誤並修正的開始。

很會炒菜的廚師，不見得會管廚房。那管廚房的，一定要很會炒菜嗎？

《燃起主管魂：盛治仁的管理私房筆記》作者盛治仁，曾經擔任2009年台北聽奧總執行長、行政院文建會主委，現為雲朗觀光集團總經理。兼具公部門與民間企業的管理經驗，17篇管理筆記，切中主管領導重點，適合新手主管閱讀。

西恩整理以下觀點，提供大家參考。

換了位置，腦袋怎麼換？

「換了位置就換了腦袋。」

通常聽到這句話，貶意多於褒意。指的是某人當了主管以後的一些想法跟做法，跟當部屬的時候不同。

不過盛治仁再三強調，換了位置就一定要換腦袋。

當員工可以等答案，但成為主管要有能力給答案。主管必須要了解公司的目標，以及自身有何資源，靈活運用資源，跳脫非輸即贏的零和遊戲，創造雙贏的新局。

而在擔任主管後，面對舊有的體系制度，如果還不了解狀況，不要輕易「打掉重練」，而是應該仔細思考現有的工作環節有哪些需要改進，但是在這過程中，也必須有意識培養自己的邏輯能力，有能力信任自己的判斷，才不會在關鍵時刻被牽著走。

主管的三頂帽子與三種角色

對外的三頂帽子，分別是主管、老師與教練。主管代表行使權力的本質；老師則是憑藉能力，教導部屬；教練則是激發部屬才能，並使其適才適所。

而在向內的三個角色，可以透過棋手、工程師與學生三個角色，鍛鍊自己的主管力。

棋手必須持續思考團隊的短、中、長期目標，帶領團隊向前邁進；工程師指的是，透過設計與建立制度，讓理念成為運作常態，讓管理有統一的制度與標準；而學生代表的是，要持續學習，了解產業變化，更新觀念與知識。

換位思考

作為中階幹部，換位思考既要換上位也要換下位，了解老闆的企圖，並讓部屬願意跟著自己往前衝。但既不在其位，到底要如何換位？

換上位思考：擴大看事情的眼界與思維

換上位思考，可以從這幾個面向具體思考：

1. 公司的整體目標為何？
2. 公司對你的部門期待為何？
3. 其他部門對你的部門期待為何？
4. 檢視自己部門是否達標？有哪些不足？未來有何挑戰？

不過既然講到公司，那就一定不得不提「老闆」。

「討厭的老闆一直都在，只是換了一個名字–盛治仁」

而彼得。杜拉克也說過：「你無須喜歡或欽佩你的主管，也不需要痛恨他。但你必須要管理他，好讓他變成你達成目標、追求成就及獲致個人成功的資源。」我們當然可以討厭老闆，但對任務的推展沒有好處，倒不如平常透過給予老闆選擇題的過程中，慢慢掌握其思維邏輯為何，再轉化為團隊能理解的語言，帶領團隊達成公司的目標，這樣慢慢地，老闆才能成為自己的助力。

換下位思考：先聽再說，以對方的立場去說

懂得聆聽是換下位思考的先決要件，說話要以對方的立場去說，這道理大家也懂。

不過其中會產生一個盲點，那就是如果團隊裡瀰漫著負面情緒，主管仍要以對方的立場去說，跟著大家一起抱怨嗎？絕對不行。

對於負面情緒的蔓延，中階主管應該思考負面情緒產生的原因為何？是否有其他方式可以解決，或是尋求更高階主管幫助，想辦法轉化大家的負面情緒。只要對於負面情緒放任不管，很快就會星火燎原，問題不會解決，與其在內部醞釀，不如開誠布公說明解決。

西恩後見

看了幾本國外的管理書籍，再看這本《燃起主管魂：盛治仁的管理私房筆記》，覺得特別有感，一來作者在公部門跟民間企業都曾擔任過主管，其打破窠臼，帶領團隊創新的實戰歷程，非常有價值；二來是以臺灣人的觀點跟角度談論管理，少了點理論，多了份親近。

非常認同盛治仁在書中所提「結果不是我們能掌握的，但有沒有盡全力，則是自己的選擇」，這段話出現在他如何帶領君品酒店獲得《台北米其林》的過程。但擔任主管的過程，未嘗是如此？

了解公司目標，折衝不同部門的歧異，建立系統，更重要的是，搞定人的因素，讓團隊處於軌道上持續往前進。努力不一定會改變，就算有了改變，會不會朝預期方向發展也不一定，唯一能掌控的，就是自己付出多少？

換了位置換了腦袋。有人當主管才開始學習如何當主管，與其從零開始，撞得頭破血流，倒不如從別人已有的經驗吸收養分。但即便有了一套既定模式，也不一定適用於每個工作環境，所以管理沒有標準答案，也正因如此，更要持續學習。

「他怎麼凡事只問結果？有夠無情」、「他邏輯怎這麼跳？真受不了」、「他怎麼那麼死腦筋，一定要用舊方法做，不知變通？」

每天起床到晚上睡覺，難免會遇到自己覺得「奇怪的人」，或是對方講不聽，又或是對方不知吃錯什麼藥暴走。雖然催眠自己這世界上沒有怪人，也太不切實際，但在現實生活中，主管、同事甚至是親友，總無法完全避免不接觸，在這狀況下，我們還是可以做些什麼，潤滑彼此的溝通，減少摩擦產生。

人際溝通大師卡內基在《讓鱷魚開口說人話》提到，「我們所交往的對象，不完全是靠理性與邏輯生活的人」，且要以他人的需求出發。

以他人的需求出發的第一步，就是要理解對方。《你沒問題，只欠缺找到自己強項》則進一步運用全腦思維分析，區分出四種思考取向，分別是分析型、概念型、結構型與社交型，讓我們可以從中了解這四類型的優勢。

其中重點是，這四種思考取向並非各自獨立代表一個人的全面思維，而是「兼具」。透過每類型各十題問題，計算出這四個思考取向各佔多少比例。像西恩是43%分析型、30％結構型、社交型18%、概念型8%，73%左腦型的偏理論思考，概念型只佔8%，看起來想像力跟創新部分嚴重不足…

那這代表西恩要想辦法提升右腦比較不足的27%，就像小時候考試，總是糾結不及格的數學，而忘了自己的國文其實考得還不錯，也還蠻有興趣的嗎?

所幸人生不是考試，不用再去試著要達到全科滿分600分。人不是完美的，技能點有限，沒辦法敏捷、力量、迴避通通點滿。

看自己-優缺點沒有絕對

管理學有個「木桶理論」，意思是木桶能裝多少水，是取決於桶壁上最短的那一塊木板。許多自我成長的書籍，也都在教我們要如何改變自己，補足那塊短板，但有這麼容易嗎？

後來也出現「反木桶理論」，意即要想辦法發揮自身優勢，找出與眾不同的立基點。而這本書裡面所倡導的，就像是反木桶理論一樣，與其加倍努力補足弱點，倒不如搞清楚自己的強項為何？再想辦法發揮自身的強項。

以業務來說，社交型業務很容易就能在乎並感同身受客戶的情緒，爭取客戶的認同感；那麼分析型業務雖然冷靜，比較沒辦法快速拉近關係，但善於發覺客戶的目的、需求與背景，只要發揮所長，都能建立起自己的致勝模式。

那弱點就不用管了嗎？分析型的冷酷無情、結構型的墨守成規、社交型的情緒化反應與概念型的三分鐘熱度，怎麼辦？其實這些看似弱點的部分，也是自己的本質之一，只要在需要運用到這些弱項時，多加注意自己較不拿手的事，便能降低問題發生。

對別人-了解每個人都是獨立個體，思維不盡不同

每個人本質不同，都會有不同的執著。

在跟別人溝通合作時，一定要先有這個認知。如果不了解對方的個性，一味要求對方的想法要跟自己相同，那便很容易產生摩擦。

以位處於對角線的分析型與社交型來說，如果一開頭就對社交型人端出漂亮的結論與數據分析，那恐怕完全打不動對方的心吧？如果一開始能先讓社交型人感受到重視，那事情推展一定會更加順利。

西恩後見

《你沒問題，只欠缺找到自己強項》非常易讀，運用許多表格、案例，讓讀者了解這四種類型相互激盪會產生怎樣的火花。西恩認為，其中有一個非常重要的概念就是，不會有一種類型會是代表一個人，但如果可以先了解這四種類型的優點與特點，一來可以更了解自己，二來就不會執著於別人一定要照自己的想法去做才行。

在更了解自己方面，西恩想到前陣子在臉書上看到有人問，龜兔賽跑的啟示是什麼？我們腦袋中的既有答案都是，兔子太自負懶散，所以輸了比賽。

不過我看到的答案是，烏龜一開始根本不應該上岸跟兔子比賽跑，而是要在水裡跟兔子比游泳！頓時覺得就這麼被說服了，也跟這本書所提的觀念一樣。

之前西恩職場上，也有位同事因工作內容被調整，來找西恩聊天，雖然這位同事覺得調整方向正確，但覺得大家都沒顧及到他的感受，最後甚至講到落淚。出發點雖然是好的，但中間溝通方式不對，最後也就不一定會朝正確的方向走。

「你最想要的理想假期是什麼呢？」

最後，西恩分享書中提到用這個簡單問題（不用管預算多少），詢問對方心中最棒的假期是什麼？從回答裡的跟誰去、渡假方式、地點等，或許就可以初步判斷出對方是哪一型人，下次不妨試試。