《主管這樣帶人就對了》是由海豹部隊退役軍官喬可‧威林克（Jocko Willink）和萊夫‧巴賓（Leif Babin）撰寫的管理書籍，一共有贏得戰事、作戰法則、持續勝利三部，每部四章，全部共十二章。
書中每個章節都是以海豹三隊的「布魯瑟任務小組」（Task Unit Bruiser）的戰場經歷–領導原則–實務應用的結構撰寫，因為作者退伍後創立了領導與管理的顧問公司，所以實務應用方面，是以他們如何把海豹部隊的領導心法，運用在指導民間公司的例子，這樣才不會讓人有「軍隊的領導可以適用於民間公司嗎？」的疑問，也讓書中的內容更具說服力。
這十二個章節包含「絕對責任、沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者、相信任務、拋開自尊、掩護與行動、簡化任務、判斷狀況的緩急輕重與執行、釋出指揮權、審慎計畫、向上和向下領導並重、臨危不亂、有紀律就能享受自由」等，這些從戰場得來的領導經驗，讓海豹部隊成員可以在險惡的環境中全身而退，同樣的也有許多值得借鏡之處，西恩整理出書中關於領導的重點，供大家參考。
一、沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者-絕對責任（Extreme Ownership）的重要性
絕對責任是本書的核心，概念就如字面上所表達的，領導者必須對團隊的每件事有責任感，承認錯誤與坦然面對失敗，扛責，並擬定致勝方案。
簡單來說，要把矛頭指向自己，而不是別人。很簡單嗎？很難。
例如，如果是部屬犯了一個實在是跟自己關聯不大的錯誤，或是部屬真的表現太差呢？
那也是先檢討自己，思考是否在戰略目標、執行戰術、訓練或是資源方面出現問題。如果部屬表現未達到團隊水平，那領導者必須訓練或是開導他們，如果還是無法改善，那就要請他們離開。
「絕對責任」，絕對是非常知易行難的四個字，領導者要做到完全扛責，並不容易，我們可以思考一下自己在職場遇到的狀況或是主管就知道。有時因大環境變化、運氣不佳、部屬犯錯，忍不住想把失敗的原因歸咎這些原因，不過書中提到一個重點，當領導者建立「絕對責任」的典範後，將會塑建優良的組織文化，讓這個觀念慢慢傳遞給其他成員。
書中提到兩個例子，第一，在一次任務中，發生誤擊友軍的事件，而會發生這樣的事件，當然是集合了溝通失誤等許多方面的問題，在最後的檢討會上，作者問了現場所有成員「誰要為行動失敗負責？」當狙擊手、無線電手、作戰指導員陸續承認自己的錯誤後，作者說：「此次行行動失敗只能責備一個人，就是我，我是指揮官，該為整個行動負責。」作者用實際例子，展現絕對責任的態度，沒有用任何藉口推託他該負的責任。
第二個例子是，在某次海豹部隊訓練中，有兩組特別引人注目，第二組在每次競賽中幾乎都奪冠，第六組幾乎都吊車尾，第六組的組長認為之所以他們會吊車尾，是因為他們的成員素質較差，運氣不好，於是教官把兩組組長互換，結果在接下來的比賽中，換成第六組開始獲勝，第二組則位居第二名，與第六組互有拉鋸。所以，如果領導者認為團隊不好，那很有可能問題不在團隊，在於自己。
作者認為，團隊的績效只有成效卓越跟成效不佳兩種，當海豹部隊被安排在惡劣的模擬環境時，最終決定成敗的關鍵幾乎都是領導者的態度。表現好的海豹小組其領導者會拋開自尊，找尋建設性的批評；反之，表現差的海豹小組領導者會檢討其他人，導致團隊效率不彰。
二、相信任務，讓大家知道命令的出發點
相信任務，這點尤其對中階幹部更是重要。
書中舉的例子是，美軍的高層，希望在伊拉克的海豹部隊可以跟當地軍隊一起執行任務，如果你是海豹部隊，願意嗎？
相信大家都不願意。
如果可以選擇隊友，比起同甘共苦，一起經歷高強度的海豹部隊神隊友，又有誰會選擇戰力低落的伊拉克友軍豬隊友呢？但作者分析高層下這道命令，有其戰略上的意義，希望可以藉此強化伊拉克軍隊的素質，達成由伊拉克軍隊守護伊拉克地區的終極目標，這樣的話，雖然現在的他們會很累，卻能讓更多美國大兵平安回家，或是讓伊拉克平民免於摧殘。因此，雖然一開始作者也抗拒這道命令，但在分析過後，他成功以此說服了海豹部隊的成員，去執行這項任務。
高層領導者、中階幹部與基層部屬，因為位置的不同，看待事情的角度也會不同。身為中階幹部，如果連自己都對命令產生質疑，就不可能帶領團隊完成任務，因此，必須區分當下的「戰術任務」，和了解這個「戰術任務」對於達成戰略性目標有何幫助，如果還是找不到答案，那就要向上提出問題，直到了解「為什麼」。
重點就在於這個「為什麼」。很多時候，上下級產生的矛盾與衝突，都來自彼此對於「為什麼」的認知不協調，可能導致對公司整體是有幫助的措施，在沒有說明清楚「為什麼」要這麼做之後，到了執行單位就變成了一道道的苛政，最終引發反彈。
而這作者也在許多類似案例中，詢問當事人「某某某下這道命令（或是做這件事），難道是故意要讓整個團隊垮掉嗎？」通常得到的答案都是否定的，作者運用這個問題，讓當事人得以進一步細思命令下達的初衷為何，以及要怎麼做才能達到目標。某種程度來說，這樣做也是落實向上管理，透過自己的折衝，說明「為什麼」，讓下級能夠完成上級交付的任務，這樣團隊的成效好，不用明說，自然也能突顯自己的績效。
三、判斷狀況的輕重緩急與釋出指揮權
戰場上有數不清的問題產生，如果一次要處理掉這些問題，是不可能的事。商場上或許遭遇到的問題不會致命，但同樣具有成敗壓力。
海豹部隊面對這些高張力且緊急的狀況，比如你有一位成員從二樓摔下去，但是最快到二樓的室外樓梯被設置炸彈，但是通往一樓的門卻鎖住，但最慘的是，此時有伊拉克武裝團體對海豹部隊發起攻擊。面對接踵而來的突發狀況，海豹部隊必須判斷狀況的輕重緩急與執行，他們有口語化的原則，那就是「放輕鬆、洞悉環境、作出決定」。
作者分享要落實「判斷狀況的輕重緩急與執行」，有個特別有效的原則，那就是在即將發生問題前，早一兩步思考，並透過審慎的應變計劃，預期可能發生的挑戰，並在發生前先做出反應。
但要能夠預判這些問題，除了審慎計畫外，領導者得適時釋出指揮權，充分授權其他幹部在職責範圍內執行任務，這樣領導者才有辦法在關鍵時刻退一步思考，而非迷失在枝微末節裡，而當領導者能夠先預判狀況並思考因應之道，並將應變原則告知所屬時，一旦狀況發生，大家自然能迅速執行。
西恩很喜歡書中一個例子，在海豹部隊某次營救人質任務中，突擊隊的指揮官給了大家三個執行任務的重點，最後地面指揮官更近一步簡化這三個重點，告訴大家「如果你們必須開槍，切記打的目標是壞蛋。」領導者給了原則後，最後大家就要依據這個原則，視臨場狀況做出最適切的反應，畢竟領導者也不可能鉅細彌遺指揮所有事，適時釋出指揮權，有其必要性。
西恩後見
看為這本書後，西恩認為「絕對責任」最大的難處，在於承認自己的錯誤，儘管這個錯誤是一開始你覺得不是自己造成的。但有了「絕對責任」觀念，逐漸地，會讓自己在面臨問題的第一時間，先思考自己是否還有哪修地方沒做好，以及有還需要改進之處，而非指責他人。這部分跟《問題背後的問題》提到，以How跟What對自己提問的概念有點類似。
西恩很喜歡作者在書中提到的一個例子，有位主管認為他的一位非常精明能幹的部屬在跟廠商溝通時，時常沒經過他，就直接跟廠商做了一些決定，因而可能造成公司損失。
如果你是主管，會怎麼做？很生氣找這位部屬，斥責下次不可這樣嗎？應該還有更好的方式。
作者問主管，那位部屬是故意搞砸的嗎？還是他做的決定是對公司有幫助的？主管認為那些決定是當下最好的選擇。在確認這點後，作者請主管扛起責任，承認錯誤在自己，並告訴那位部屬，「我們團隊因為我的疏忽犯錯，是我的責任，針對這些程序如果沒能遵守，會造成公司損失。你是一位技術超群的鑽井監督，懂得比我多。而要確定你了解在我們的工作範圍中，哪些決定必須經過我，絕對是我的責任，從現在開始我會做改進這點，確保這些事不再發生。」
站在部屬立場，聽到主管這麼說，想必聽起來心裡舒服許多，甚至帶點愧疚。如果是聽到主管斥責，那可能會導致衝突。主管帶著「絕對責任」態度，另一方面，先承認自己錯誤，也可大幅提升溝通的效果，降低別人的敵意與防衛。
不過「絕對責任」不代表只是一味檢討自己，最重要的是要找出方法讓團隊更好，書中也提到所謂的標準不是你講了多少，而是你能容忍到什麼程度，如果未達標準能被接受，又沒人需要承擔責任，那未達標準的表現就會成為新的標準，未達標準不見得會立即產生嚴重後果，但領導者得運用方法，讓團隊能達到預期水平。
西恩很高興看完這本書後，馬上有了運用的機會，在一次高階主管與會的會議中，西恩的部屬提出了，執行專案時公司有哪些還需要改進的地方，輪到中階主管西恩發言時，一開始直接說明，「如果這次專案有哪些部分沒能做好，讓大家執行上產生窒礙，身為部門主管的我負全般責任」。不用想為什麼部屬要在會議放砲，先思考確實有哪些地方可以再做更好的，一樣的會議，思考的角度不同，不僅讓自己心情差很多，後續處置方式也會更正面。
